Павел Шадчинменеджер по организации деловых поездок «ТАЙПИТ»

Торгово-промышленная группа компаний «ТАЙПИТ» была основана в 1991 году, в России и странах СНГ является эксклюзивным дистрибьютором товаров под торговыми марками Chairman, InWin, Konner, PowerMan, «HEBA». В холдинге более 20 направлений. «ТАЙПИТ» занимает топовые позиции на рынках офисных кресел, промышленных расходомеров, приборов учета энергии, компьютерных корпусов, медицинского оборудования. В настоящее время деятельность ТПГ «ТАЙПИТ» не ограничивается исключительно дистрибуцией: по ряду товарных групп осуществляется производство полного цикла в России.

В компании трудятся две тысячи сотрудников. Количество командировок — около 1,5 тыс. в год, тревел-бюджет оценивается в 30 млн рублей.

В компании «ТАЙПИТ» Павел работает около года. Он отвечает за полный цикл оформления и ведения командировки.

До этого около восьми лет Павел был, что называется, «по другую сторону»: работал в крупных петербургских бизнес-тревел агентствах, прошел путь от менеджера до руководителя. Будучи агентом, ему удалось оформить свыше 60 тыс. командировок, поэтому, когда он перешел на сторону корпоративного клиента, уже знал всю цепочку производства и тонкости закулисной жизни поставщиков тревел-услуг. «С одной стороны, это облегчило мою профессиональную жизнь, — отмечает Павел. — Я знал, „как надо“. С другой — осложнило: я понимал, что могу сделать гораздо больше, чем просто выписывать билеты, но для этого нужно было проделать большой путь».

В компанию Павла пригласили как тревел-координатора. До него эти функции выполнял сотрудник АХО: деятельность, связанная с командировками, велась, но она была не систематизирована, командировки оформлялись на сайтах разных поставщиков. Поэтому перед собой он поставил довольно глобальную цель: не просто скопировать «лучшие практики» компаний-гигантов, а выстроить с нуля работающую тревел-программу.

«Почему я так заостряю внимание на „копировании“? — говорит Павел. — Во-первых, если ты только начинаешь заниматься управлением деловых поездок, нельзя из старта сразу попасть на финиш, так не бывает. Каждой компании нужно пройти свой путь и выработать эффективные механизмы управления. Мы же сегодня настолько далеко шагнули в вопросе оформления командировок и их оптимизации, что компании средней руки остались за бортом „продвинутых“. Тем, кто только начинает заниматься тревел-менеджментом, очень сложно освоиться в этой сфере, ведь уровень компетенций растет год от года».

Во-вторых, все компании разные не только по уровню управления командировками, но и по специфике бизнеса, рассуждает Павел: одна командировка в неделю или десять, компания с одним директором или холдинг с несколькими — все это накладывает свой отпечаток на работу тревел-координатора.

Павел уверен: бизнес-тревел — это ремесло. И главной своей задачей в этом ремесле он считает умение приходить к оптимальному решению, подстроившись под обстоятельства и специфику бизнесов холдинга с единой корпоративной культурой, но разными порядками.

Какие шаги для этого были предприняты:

1. База.

Это тот фундамент, без которого управление деловыми поездками не может быть выстроено. Сюда Павел относит заключение договора с одним поставщиком услуг, переход на 100% онлайн — работу в онлайн-системе бронирования агентства, настройку реестра и обсуждение дальнейших перспектив по доработке системы согласно потребностям компании. «Например, сейчас мы занимаемся интеграцией OBT с нашей 1C для автоматического разнесения затрат по сотрудникам», — поясняет Павел.

Все эти шаги помогли сократить время оформления командировки полного цикла более чем в три раза.

2. Разработка стратегии подготовки командировки полного цикла.

«Раньше, до моего прихода в компанию, запрос для тревел-координатора мог выглядеть так: летим такого-то числа, этой авиакомпанией. Оставалось только выписать нужный билет, — рассказывает Павел. — Было сложно сломать эту систему, доказать, что я не авиакассир, а специалист, что могу оформить командировку без потери качества, но с возможностью оптимизации, что экономить — не значит перемещаться между городами в ночи, ехать на верхней полке плацкартного вагона и останавливаться в хостеле».

Единственным способом изменить сложившийся порядок было не устанавливать жесткие ограничения, а больше общаться, узнавать предпочтения сотрудников, их мотивы, восприятие командировок, то есть индивидуальный подход к каждому.

«Когда коллеги поняли, что можно экономить бюджет компании не в ущерб их потребностям просто благодаря тому, что я знаю правила, умею работать с GDS и понимаю, как функционирует рынок, мне удалось перестроить „форму“ запроса на оформление командировки, — делится Павел. — Запрос отправляется неформально, но я прошу указывать в нем цель, срочность, город (но не маршрут), а также уточняю, хочет ли сотрудник продлить командировку из-за bleisure».

3. Тревел-политика: отменить нельзя настраивать.

Тревел-политика — это необходимый документ, но, по мнению Павла, вместо определения жестких лимитов стоит больше усилий направлять на выстраивание алгоритмов взаимодействия тревел-координатора и внутреннего клиента. Это и было сделано: документ был «реанимирован» и скорректирован, что повысило оперативность и качество внутренней коммуникации.

4. Аналитика «своими руками».

«С помощью аналитики можно выявить все больные места в оформлении командировок, но она, как мне кажется, может быть спрогнозирована только вручную, — убежден Павел. — Если сотруднику нужно быть в Москве около 10 утра, он выберет рейс в 9 часов, несмотря на то, что в 8.20 у той же авиакомпании есть рейс на порядок дешевле. В итоге сотрудник остается в рамках тревел-политики: в отчетах его руководитель видит, что все в порядке, ведь в аналитике учитывается приобретение услуг по минимальному тарифу согласно тем критериям, что были заданы самим сотрудником. По факту же у нас получается переплата».

Павел решил вручную проанализировать каждый выписанный билет в период с 1 января по 30 июня 2019 года по следующим параметрам: ФИО сотрудника, организация, маршрут, количество билетов, их стоимость, стоимость билетов по минимальному тарифу на выбранных рейсах (в соответствии с данными в GDS) и сумма потери.

Собранная на основе 385 билетов статистика:

❖ позволила выявить реальную сумму потери;

❖ подтвердила гипотезу о том, что стоимость билетов зависит прежде всего от загрузки рейса, в то время как глубина бронирования бьет по бюджету не так сильно, как принято думать. Из 385 билетов были приобретены 181 билет менее чем за десять дней до вылета, из них по минимальному тарифу было оформлено 60%; за пять дней до вылета были приобретены 115 билетов, среди которых минимальных было 75%, а потенциальная сумма потери составила всего 35% от общей суммы потери;

❖ указала на рычаги управления выбором сотрудников на авиа (выбор авиакомпании, маршрут, наличие/отсутствие багажа, сокращение дополнительных услуг и т. д.)

Своим главным достижением Павел считает то, что сумма потери по командировочным билетам составила всего 10% от общей суммы оформленных билетов за указанный период.

Главным вызовом он считает обретение доверия не просто к себе как к специалисту, а к его ремеслу: когда тебе не указывают, как надо сделать, не перепроверяют, а доверяют и поддерживают. «Всегда в нашей работе, по отзывам, будут встречаться скептики, которые считают, что данный труд не стоит тех вложений, которые компания-клиент вкладывает в его развитие, — говорит Павел. — Но никому в голову не приходит, что, помимо оптимизации затрат по приобретенным билетам, это имеет превентивный эффект, сдерживает сотрудника от злоупотребления рабочим положением, а именно — от приобретения командировки по тем критериям, которые подходят ему, но не компании».

Тревел-менеджмент состоит из двух абсолютно равных составляющих: знания правил и умения коммуницировать, добавляет Павел: «Чем больше ты общаешься, тем больше узнаешь о своем внутреннем клиенте, чем больше узнаешь — тем легче тебе достичь баланса между потребностями сотрудника и интересами компании. Хотя есть в этом и немного магии: все-таки командировка — особый опыт, эмоция, которую ты можешь подарить коллегам. Приятно делать немного больше: выписать билет бизнес-классом, оформить проживание в категории номера выше, потому что сегодня это будет стоить столько же, — чем того предусматривает регламент, и при этом не выходить за рамки бюджета!»